红双喜的成长勾勒出新中国体育产业发展的路线图

红双喜黄金时代之1989
　　“红双喜可以做到世界最好”

黄勇武当了厂长之后，跑北京的人变成了小他5岁的楼世和。当时还是小车工的楼世和是老厂长陈德凤向黄勇武推荐的，说这小孩特别聪明，而且好学，白天在车间干活，晚上到长宁区业余大学学习机械专业。黄勇武很快发现，楼世和不仅悟性特别强，而且很有责任心，你交给他一件事情，他不仅能达标，经常还能超额完成任务。所以当得知楼世和已申办好留学移民美国的手续，黄勇武以“红双喜可以做到世界最好”的愿景和“你能够成为公司中坚”的诚意，留住了楼世和。

1989年，以楼世和为主的技术团队研制成功了上砂新材料，把三星乒乓球的合格率从1988年的29%一下子提高到了1990年40%左右。他自己也几乎一年一个台阶，从车间调到到技术科负责产品质量，到科长，1991年就坐到了技术副厂长的位置。

“乒乓球的合格率提高一个百分点都是不容易的，从1987年到1995年，我当乒乓球厂厂长这个阶段，楼世和最大的功绩是把有原来的28%到30%左右，提升到近60%，通过技术改造，生产效率也提高了，整个工艺流程从过去的50多个工序、108天，到最后我们缩短到五六十天。”黄勇武评价这是红双喜的又一个里程碑。

红双喜第二春之1996
　　“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我”

1995年6月，上海乒乓球厂、上海球拍厂、上海体育器材一厂、上海体育器材三厂、上海体育器材四厂合并成上海红双喜体育用品总厂，随后引进外资，将国企总厂改制为沪港合作有限责任公司，上海红双喜冠都体育用品有限公司1996年初成立。

五厂合并时，摆在黄勇武面前的，是跟大多数老国企一样的烂摊子：五个厂大概有1400多个员工，还有两三千退休工人，账面资产2000多万元，负债却高达1.1亿，还不算拖欠职工的大笔医药费和集资款。每月发工资都得东挪西凑，出差是个人先垫钱。

生死攸关之时，最能考验领军人物的智慧、能力、魄力和胆识。看上去温文尔雅的黄勇武，推出了一系列令人惊诧的体制、机制改革措施。

他自己起草编制了企业的三年发展战略，第一个目标非常现实，就是怎么活下去。战略核心是，有所为有所不为，借强势体育打造强势品牌。“我接手时，五个厂做的体育器材包括海陆空几千个产品：赛艇、皮划艇，弓箭、杠铃，滑翔机、航空模型，甚至拔河的绳子。作为老国企，我们没有高科技的优势，没有人才优势，没有资金优势，我们唯一剩下的就是红双喜这个品牌，虽然当时已经被国外大品牌挤压得几乎没有空间了，但相比我们的其它产品，红双喜乒乓器材历史最长，知名度最大，群众基础最广，乒乓球又是我们中国最强势的体育项目，我们要靠它吃饭，集中力量做大做强乒乓器材。”

回忆那段最艰难的日子，黄勇武说自己当时没少挨骂。在十几年前，企业发展战略还是一个很新鲜的时髦词，上级领导倒没有打击他的积极性，只说了句：“你这个发展战略听起来蛮鼓舞人心的。”上千名员工的工作就没那么好做了，上百个商标仅保留不到十个，几千种产品砍到只剩几十种，有的干部直截了当质问他：“黄勇武太过分了，你把我们那么多产品都砍掉了，你靠乒乓球能养活大家吗？”

“很多人都觉得我发疯了，但是楼世和非常坚定地支持我。我卖掉了体育器材三厂在市中心的一栋房子，是他去说服老百姓动迁的，从市区迁到郊区，这种事情太难弄了。我用这笔钱换来了全厂第一条生产乒乓球台的现代化流水线，也是他去采购设备，跟人家谈判。这个设备的生产能力是一年四万张球台，而当时我们一年销售球台不到一万张，我们甚至准备去找点别的活来加工，给人家去油漆地板或者油漆家具什么。”

改了体制，定了战略，确定了“明星造势，赛事推广”的品牌经营路线，黄勇武接下来进行机制创新，解决内部管理和分配制度。“五个企业的员工收入最高的和最低的差一倍，合在一起后搞一刀切不行，会伤害积极性，维持现状也不行，一个企业弄两三种分配机制，老百姓要造反的。所以我就搞了一个保密工资制，谁泄密出去就要严罚。保密工资制度避开了一时矛盾，但当时的收入待遇是招不来人的，所以我又搞了一个H型双轨制工资，老人老办法，新人新办法，中间一个横杠做两面微调。现在市场部经理管亚松就是我实行H型工资制之后，1998年第一批招聘的大学毕业生，后来90多名大专院校毕业生陆续进了红双喜。然后我再做Y型并轨工资制度，实现岗位等级工资制度，这条路我整整走了10年。”

在激励机制Y型并轨期间，红双喜在2003年转制成为股份制企业，民营部分占到了控股地位，各种生产要素参与分配的激励机制，经营者团队持股。，二十几名高管人员拥有了公司9.8%的股份。2007年又引入了李宁公司这个大合作伙伴，把现代化的管理理念嫁接到红双喜的管理机制中。